Como una de las consecuencias de la globalización, a nivel mundial se ha producido una cantidad importante de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, los beneficios que se persiguen con estas estrategias muchas veces no se alcanzan, no por falta de planeamiento estratégico sino por considerar poco importante el impacto humano y cultural. En tal sentido, es fundamental trabajar en el acoplamiento cultural que debe acompañar a la fusión o la adquisición.
La fusión se trata de la unión de dos o más empresas que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva compañía. Se hace referencia a adquisición cuando una empresa compra las acciones y/o activos de otra, suficientemente para tener control sobre la misma sin llevar a cabo la fusión de sus patrimonios. En cualquiera de los dos casos, lo que se trata es de crear valor.
MOTIVOS
En muchos casos estos procesos (fusiones y adquisiciones) son motivados por la necesidad de una empresa en cuanto al desarrollo de sus actividades, así como para garantizar su permanencia y consolidarse en el mercado de una industria en particular. No obstante, en otros casos sólo se trata de adquirir una empresa para aumentar su valor y así venderla luego a un precio mayor.
Las fusiones y adquisiciones son útiles cuando existe la posibilidad de provocar una sinergia cuyo resultado sea un valor superior en el mercado, que el de las empresas actuando de manera independiente.
Con la globalización se ha incrementado la competencia entre las empresas, razón por la cual se ven movidas a asumir alguna de las estrategias de fusión y adquisición para abordar los mercados. Así, empresas transnacionales adquieren firmas locales para tratar de anular la competencia interna, e incluso externa cuando una empresa contraria se haya manifestado en la lucha por nichos de mercado.
Algunos motivos que comúnmente promueven una fusión, adquisición o venta de empresas son:
· Crear más valor para los accionistas de la empresa
· Mejoramiento de la gestión de la empresa adquirida
· Incrementar la participación en el mercado
· Incrementar la rentabilidad
· Búsqueda de productos y servicios complementarios
· Concentrarse en una activad principal
· Alinear estrategias
· Optimar el uso de recursos
· Generar liquidez por demanda de los accionistas
· Obtener recursos para sufragar pérdidas
CAMBIOS COMO CONSECUENCIA
Las fusiones y adquisiciones producen cambios para las empresas involucradas. Tales cambios afectan tanto a las organizaciones como a cada uno de los individuos que las conforman y entre las razones que pueden hacer fracasar un proceso de fusiones y adquisiciones se cuentan precisamente la resistencia al cambio de los trabajadores y el rechazo entre las culturas de las empresas involucradas.
El cambio producido por una fusión y adquisición implica transitar de un estadio conocido a uno desconocido, quizá porque en el momento en que se da el proceso, los planes no están bien definidos o porque éstos no se han completado, lo cual genera incertidumbre y descontento.
El devenir de las empresas fusionadas podría ser más transparente para las personas clave involucradas en el proceso. No obstante, son pocos los individuos que conocen los planes del futuro, tanto en la empresa adquirida como en la adquiriente, lo que induce la resistencia al cambio y puede posponer los frutos de la operación, e incluso arriesgar el éxito.
Para obtener el éxito, entonces, es necesario establecer la visión futura y hacerla conocer cuanto antes a todos los miembros de las empresas en fase de transición, o sea, hay que comunicar claramente lo que se quiere lograr con este proceso.
Según Sanfilippo (2004), “los beneficios que se pueden obtener a través de las fusiones y adquisiciones son muy diversos. Sin embargo, la obtención de esos beneficios no está exenta de dificultades, puesto que las operaciones de consolidación implican importantes cambios en las empresas, lo que conduce, con frecuencia, a la aparición de problemas y tensiones internas que pueden, incluso, hacer desaparecer los frutos esperados de las mismas”.
Investigaciones demuestran que muchas fusiones pueden no presentar los incrementos del valor patrimonial previstos. “De hecho, un tercio de las fusiones y adquisiciones fracasan antes de cinco años, y al menos el 80% no llegan a obtener las ganancias esperadas” (Sanfilippo, 2004).
Aunque estas consecuencias negativas pueden obedecer a diversas causas, en los primeros momentos del proceso de fusión o de adquisición tienen mayor relevancia los problemas de integración y las dificultades para gestionar la nueva organización.
Lo anterior se debe a que los objetivos de la fusión y adquisición son impulsados por el factor humano de la organización (sus conocimientos, sus ideas innovadoras y su capacidad para mantenerse comprometidos y concentrados durante el difícil período de transición. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las organizaciones no ponen suficiente énfasis en los asuntos de personal y, como consecuencia, pierden ese importante impulso que afecta finalmente al rendimiento.
El éxito de una fusión o adquisición depende de la gestión de las finanzas, pero -tanto o más importante- también del personal.
La integración de empresas no es una tarea sencilla, porque implica, entre otras cosas, su reestructuración interna, la renovación de los equipos directivos, la implantación de nuevas técnicas, razones por las cuales se hace frecuente la aparición de problemas organizativos y conflictos de intereses. “En particular, suelen surgir luchas internas por alcanzar el poder, aumenta la incertidumbre de los empleados respecto a su futuro y aparecen dificultades para integrar los sistemas de producción o gestión de ambas empresas” (Sanfilippo, 2004).
Estos inconvenientes se enfatizan en los procesos de fusión y adquisición entre empresas de distintos países debido a las barreras idiomáticas y culturales, por la falta de experiencia en la producción y comercialización conjunta de bienes y servicios, o por las divergencias entre los gestores de las organizaciones participantes en cuanto a la forma de gestionar y la cultura empresarial.
TRATAMIENTO
Un buen camino a seguir para implantar el cambio que se da a raíz de las fusiones y adquisiciones es el que se indica a continuación.
1. Evaluar los objetivos
Identificar desde una perspectiva laboral y cultural los factores clave y los posibles obstáculos a una transición tranquila. Identificar las capacidades concretas del talento humano que se deberán desarrollar para una buena adaptación.
2. Planificar la integración
Desarrollar planes detallados que permitan cumplir la estrategia empresarial en las áreas de valor crítico. Una fusión o una adquisición constituye un buen momento para revisar los programas de talento humano desde el sueldo y beneficios hasta los programas de formación y desarrollo, con el fin de asegurarse de que los programas de la nueva organización apoyen los objetivos y estrategias y se correspondan con la realidad actual tanto empresarial como económica.
3. Formar en gestión del cambio al equipo directivo
Esta formación ayudará al equipo de directores a fin de que sepa desarrollar capacidades para llevar adelante la gestión del cambio y trabajar los aspectos socio-emocionales del personal, relacionados con dicho cambio, ayudándoles a identificar los facilitadores y los obstaculizadores.
4. Implementar
Asegurar que todos los partícipes se comprometan plenamente y que los programas desarrollados durante la planificación de la integración, sean institucionalizados.
COMUNICACIÓN EN TODO MOMENTO
En todas las fases, el proceso de comunicación eficaz, tanto externa como interna, es vital para el logro de los objetivos, la reducción de la incertidumbre y la ansiedad que supone este tipo de operaciones, así como la disminución de la resistencia al cambio como consecuencia.
Es importante transmitir adecuadamente la estrategia de la nueva etapa y demostrar con hechos, acciones de impacto de gran visualidad y con resultados tangibles que le den credibilidad a la dirección en su capacidad para llevar adelante el nuevo plan de negocio.
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REFERENCIAS
Sanfilippo Azofra, Sergio (2004). Fusiones y adquisiciones bancarias: Características e implicaciones de las operaciones realizadas por las entidades de crédito europeas. Universidad de Cantabria, Departamento de Administración de Empresas. Disponible en: http://www.tesisenred.net/TDX/TDR_UC/TESIS/AVAILABLE/TDR-0427105-111545//2de5.SSAcap2.pdf (Revisado en abril de 2009)
En el caso de las fusiones y adquisiciones, un ejemplo interesante que podemos nombrar es la reciente compra de un importante número de acciones (45%) de casa automotriz Chrysler por parte de la europea Fiat, en este caso el motivo principal fue realizar una quiebra “controlada” de la compañía una vez que la fabricante norteamericana se viera imposibilitada de responder a la deuda que arrastraba y que se acentuó debido a la crisis económica mundial. Las diferencias culturales tendrán que ser solventadas en este caso, además de los conflictos de intereses (sobre todo en la reducción de la masa laboral, cierre de plantas, etc.) ya que tanto los gobiernos de USA y Canadá se quedaron con una parte del paquete accionario sobre todo en buscando evitar el costo político del aumento del desempleo en cada uno de esos países. En este caso hay que tomar en cuenta que lo mas probable es que las operaciones de Chrysler sigan siendo independientes de la casa europea hasta que se diseñen e implementen las estrategias necesaria para lograr las reducciones de costos, transferencia de tecnologías etc., que permitan resurgir cual ave fénix al ex gigante automotriz norteamericano
ResponderEliminarLa única constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos.
ResponderEliminarEl siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolución tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones, la globalización de la economía, la competencia agresiva de los mercados, la mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad de eventos económicos, políticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las mejores estrategias para tener éxito bajo estas circunstancias.
Es aquí donde la planificación juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas.
La planificación es un proceso básico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histórico y una motivación e inspiración que marca un porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el futuro es una incógnita de querer saber ¿qué nos depara?.
Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnológicos, la diversificación de los mercados, la globalización, la competencia creciente en la adquisición de conocimientos para el desarrollo científico y los cambios sociales y políticos de las naciones, entre otros, provocan una gran necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratégico que permita mantenerse estable ante un entorno dinámico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economías.
Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratégicas, donde prevalezca la combinación de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra, atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando, es decir, a la organización.
Atte.: Luis Eduardo Piña López, C.I. N°: 10.611.388, E-mail: luispinalopez@gmail.com